Ci sono settimane in cui le attività si moltiplicano e sembrano non finire mai, i progetti aperti rallentano e improvvisamente si creano nuovi temi sui quali lavorare e dedicare energia. Ecco la settimana passata e’ appunto uno di queste… In queste situazioni critiche, il rischio di rallentare pericolosamente alcune attivita’ critiche e’ altissimo, personalmente ho notato che quando sale la temperatura … tendo ad aumentare in modo esponenziale la mia franchezza, eliminando contradditori inutili e diventando molto…. diretto!

Non nego che ho riletto questo comportamento da un consulente che qualche anno fa e’ venuto in azienda per una riorganizzazione che non aveva trovato il mio consenso in tutti gli ambiti, ma su una cosa mi aveva estremamente colpito, la logica TOPàDOWN con decisioni molto veloci, talvolta anche molto approssimative, ma sicuramente in grado di dipanare matasse molto ingarbugliate e rimettere in “pista” processi ingarbugliati.

Vediamo i pregi ed i difetti di questo approcio. I vantaggi sono:

1)      La velocita’, decisioni prese in questo modo sono molto veloci e se permettono a loro volta di scatenare processi collegati hanno il merito di “muovere” le cose.

2)      Sono semplici. Perche’ veloci sono anche decisioni che non sono complesse ed hanno il vantaggio di essere percepite come chiare dall’organizzazione e quindi non necessitano di lunghe spiegazioni.

3)      Possono essere molte. Decisioni semplici, dirette e veloci che possono essere davvero tante e riguardare molti ambiti aziendali, coinvolgendo tutti i processi che necessitano di essere “sbloccati”.

4)      Sono facili da monitorare. Per le stesse ragioni esposte sopra non e’ affatto complesso monitorare chi rispetta ed esegue le decisioni e chi invece fa ostruzionismo, categorizzando subito collaboratori e colleghi che vogliono fare, da quelli invece piu’ propensi al “rimandare”.

I rischi sono:

1)      Se le decisioni sono solamente di una persona rischiano di non risolvere al 100% la problematica (ma questo si puo’ ovviare creando team molto ristretti “di decisione”).

2)      Vanificare lavori e processi molto strutturati costruiti negli anni per risolvere tematiche complesse. (Anche questa e’ superabile, in quanto una volta “sbloccato” il processo, si possono rivedere le procedure, magari prendendo spunto dalle decisioni dirette, che diventano l’occasione per snellire i processi strutturati).

3)      Se le decisioni dirette le prendono persone incompetenti e poco capaci, i rischi sono enormi, perche’ si potrebbero “letteralmente” buttare: relazioni, vendite, rapporti commerciali. (Da questo punto di vendita la responsabilita’ ultima di chi decide e’ fondamentale nella scelta di chi investire a prendere queste decisioni).

La mia osservazione nasce da un esigenza puntuale legata al mio reparto, che ovviamente non ha le ripercussioni che potrebbe avere questo tipo di organizzazione temporanea applicata all’intera azienda Ritengo che i singoli processi aziendali, se potessero periodicamente ricevere queste accelerazioni rappresentate da decisioni dirette semplici e puntuali, ne potrebbero beneficiare enormemente, con il vantaggio che un’applicazione parziale non metterebbe a rischio tutti i processi aziendali come nel caso delle riorganizzazioni generali.

Come gia’ anticipato prima la scelta di chi mette in campo questo tipo di attivita’ e’ la decisione piu’ diretta (lui fa questo e tutti lo ascoltano) ma e’ anche la piu’ complessa e difficile, perche’ sbagliare potrebbe costare molto…